在全球化开发体系下，日产汽车如何打造中国客户真正想要的产品？

日产是值得国人尊重的一家合资企业。日产进入中国在世界主要厂商中属于后来者，丰田汽车和本田在1990年代后半期全面进入（成立整车合资企业），而日产则在2003年全面进入。丰田与本田已经选择了广汽、一汽，日产决定与原本是卡车制造商的东风汽车合作，在这背后，其实也是出于很多战略的原因。反过来，由于日产别无选择，克服后期障碍的唯一方法是加深与东风的信任关系。

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轩逸在中国市场取得成功的背后，是稳步细化了产品和销售能力的“执行力”和“持续力” 。而支撑它的基础是东风日产的企业文化。例如， “丰田生产方式”就是丰田汽车多年来培育的企业文化的体现。即使其他公司表面上模仿它，实际在现实中是行不通的。相反，丰田之所以强大，是因为它有自己的企业文化。
同理，当一种产品上架时，如果碰巧是巧合，其他公司或许也能效仿。然而，要制造出像轩逸这样持续销售的汽车并不容易。例如，轩逸不仅在中国市场销售，还在北美和日本销售。日产品牌汽车仍然是全球产品，日本总公司将在设计和产品规划方面发挥核心作用。

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在这样的全球化开发体系下，如何打造中国客户真正想要的产品？重要的是先在东风日产内部进行彻底的讨论，统一意见，然后告诉日本“我想要这样的东西” 。否则，很难继续制造出俘获中国消费者心的产品。在这方面，东风日产有一种氛围，日本员工和来自不同背景的中国员工可以自由讨论彼此的意见。这就是为什么双方可以分享他们的智慧并决定一个相互说服的政策。

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【在全球化开发体系下，日产汽车如何打造中国客户真正想要的产品？】在这家公司，无论是日本人还是中国人，都设定了相同的目标，共同努力取得更好的结果。判断基于结果，而不是“我是对的”或“另一个人是错误的” 。当来自不同文化背景的成员一起工作时，这一点非常重要。不分地域国界的区别，真正做到了彼此尊重友好的氛围。这在合资企业当中是非常难得的，尤其是日本制造商，追求利润的功利性很强。然而在话语权方面，很多时候非常被动。日产似乎不存在这些问题，总之来讲，是一家值得尊重的合资企业。