营销渠道分析营销渠道分析

如何做渠道分析？
转载一个供参考。销售渠道分析第一步：分析渠道情况。这一步的核心是比较本企业与目标竞争对手在商品周转、市场覆盖、成本变化趋势等方面的差异。很多营销经理都知道自己渠道的各种人脉，他们知道价格、交货期、营收、库存周转率等业绩指标的细节。然而，他们对竞争对手或价值链中其他阶段的了解是杂乱的，而且往往被认为是理所当然的。因此，对于很多IT企业来说，在分析渠道情况时，更重要的是了解主要竞争对手所使用的渠道类型以及各渠道的市场份额，并将这些数据与自身情况进行对比，从而通过分析了解各渠道的相对盈利能力、渠道类型的增长率以及市场覆盖率(实际服务的整个市场的比例) 。除了上述分析，营销经理还应密切关注与制定渠道策略相关的一些趋势。一些最重要的趋势如下：顾客购买方式的可能变化。越来越多的潜在客户愿意在零售店购买。频道的新加入者。其他行业的企业被盈利机会所吸引，或者认为参与这个渠道具有战略意义。这种方式可以提供一种新的进入市场的方式。海尔进入信息产业是从渠道开始的。采用新技术进入市场的方式增加了。随着互联网的发展，网络营销已经成为一种越来越重要的分销方式。营销经理必须跟踪客户对这项新技术的试验以及直接竞争对手的重大举措。从渠道获取利润的压力。这可能是因为议价能力的加强，也可能是渠道使用成本的快速上升。所有上述趋势将对目前使用的渠道的未来吸引力产生重大影响。预测频道变化的能力是康柏在美国市场成功的秘诀之一。康柏早些时候看到，随着个人电脑成为办公用品的一部分，大公司将越来越倾向于从零售店购买电脑，而不是直接从制造商那里购买。但是，经销商的货架空间总是有限的。因此，康柏为分销商设计了一种独特的方法：与其他直接销售的电脑公司不同，康柏拒绝与自己的分销商竞争，也从不直接向分销商的客户销售产品。经销商的回报是确保康柏获得所需的货架空间和销售支持。第二步：从市场背后设计渠道。第一步涉及到一个潜在的危险，就是有些管理者会从竞争和历史的角度过于关注渠道问题，而忽略了终端客户真正想从渠道服务中得到什么。所以第二步要纠正这种倾向，从客户的角度考虑以下问题：1 。渠道中提供的服务项目的价值。这就要求把产品的特点和性能放在一边，只考虑客户最看重的渠道服务项目。对于一台个人电脑，可能的服务项目包括：产品演示、保修条款、使用培训、安装维修服务、维修期间是否可以使用备用机以及技术咨询等。思考的关键是，客户可能会要求所有的服务项目，所以我们需要在所有的服务项目之间进行平衡，从而了解提供不同服务项目的成本差异。对于客户来说，可能的权衡包括：批量大小、购买的便利性、发货的及时性、产品颜色的丰富性、服务质量、服务支持程度等。2.细分客户。不同的客户对渠道服务的重要性有不同的理解，这取决于他们的需求和购买行为。如果不同客户差异很大，一个渠道很难满足所有客户的要求。这时候就可以根据不同的客户群体对具体服务项目重要性的理解对客户进行细分，确定能够为每个细分群体提供最佳服务的渠道类型。如果现有渠道不能满足某个群体的服务需求，就要设计新的渠道。因此，如果PC制造商能够更认真地对待这些问题，他们就可以更有效地利用专注于某些产品的增值中间商和零售商。
3.客户对各种渠道选择的看法。为客户设计的渠道是否能满足客户的需求，还是要问客户。在询问客户的过程中，要特别注意的是，客户对现有渠道的总体满意度往往会掩盖一些关键服务项目的缺陷。研究顾客不满意的目的是找到一种新的渠道建设方法来克服各种问题。-一句话，在这个顾客就是上帝的商业时代，渠道设计的目标是找出顾客想要从渠道得到什么，通过改进和创新更好地服务顾客。现在，所有的IT厂商都面临着这样的选择，要么只对现有的渠道进行改进，要么用全新的或复合的渠道来替代，要么设计不同的渠道来满足不同细分市场的需求，从而增加渠道的数量。第三步：在比较不同渠道选择的盈利能力时，进行渠道决策的经济营销经理必须判断不同组合的收益、成本和资金需求。一方面，企业可以通过只使用分销商来削减固定成本。另一方面，企业可以对工厂和仓库进行大量的前期投资，以尽可能与客户保持直接联系。比较频道选择的一种方法是首先估计移动到新频道的增加的成本。如果客户需要快速交付，他们必须确保本地库存，增加培训项目，可能还需要建立快速响应配送中心。通过盈亏平衡分析，管理者知道一种特定的分配方法是否值得采用。确定某一选择后，还应详细估算相对收益、成本、营运资金和固定资金需求。1.在比较两个不同渠道的销售能力时，需要考虑两个因素。一个是覆盖密度，即与市场上采购决策者的接触程度。许多渠道会留下空白点，因为它们忽略了某些地理区域或未能触及某些客户。二是接触客户后销售努力的效果，这取决于销售人员的销售技巧和实际销售行为与厂商差异化努力的一致性。从效率的角度来说，直接渠道可能更有优势。公司的销售代表只关注公司的产品，不会受到其他产品的干扰。他们训练有素，更积极地销售我们的产品。通过为客户提供增值服务，提供信息，促进销售，解决客户不满，可以与重要客户建立密切联系。但是直销的最大问题是企业是否能负担得起一支覆盖广泛和多样化市场的销售队伍。如果不能，管理者需要做出艰难的选择。2.规模经济或控制直销队伍意味着巨大的固定成本，尤其是当企业的重点是建立长期的客户联系时。如果销售人员是一个为复杂客户服务的多功能团队
的一部分，或他们的首要责任是服务已经建立联系的客户，那么将报酬与销售额挂钩则不太恰当。然而，如果每笔交易的销售额产生的毛利润不足以弥补交易成本，那么巨大的固定成本就会变得不经济。IBM采用直销队伍面向大单位销售大型机是相当合算的，但却不能负担以同样方式销售PC机的费用。不过另一方面，虽然直销队伍占用大量资金，但需要大量费用本身也意味着一种进入壁垒。对于控制问题，人们反对间接渠道主要是因为无法对中间商实施紧密控制。人们通常认为分销商注重短期利益，而且以牺牲供应商的利益为代价来侧重维护与顾客的联系。有许多例子表明中间商不愿从事为供应商利益的活动，包括填写报告、对新的目标市场上促销新产品、收集和反馈竞争信息、市场信息、从事日常的服务和支持活动。因此似乎看上去直接渠道更有利。但这是以直接渠道的控制优势为前提，而不管直接销售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越来越多的证据表明这样做成本巨大，并主宰了渠道选择。3．交易成本只要中间商之间存在竞争，间接渠道就会显示出成本优势。当厂商能够在几个竞争的代理商或分销商之间作出选择时，代理商或分销商几乎无法获取超额利润。但如果可供选择的中间商极少，此时应如何做呢？为防止中间商过分利用其垄断地位，企业会承受巨大的"交易成本"，包括制定和执行体现了分销商或代理商意愿的非常详尽的合约、对合约条款讨价还价、跟踪实施等等，而且代理商或分销商的不合作行为会进一步增加成本，比如对供应商隐瞒信息或有选择地提供信息。此时对厂商来说，进行垂直的纵向一体化并直接销售则是一种较好的选择。4．资产特性当厂商需要特殊的或专门的资产以支撑自己的战略时，则更适合采用直接销售或纵向一体化的做法。这些资产源于：对分销商特殊的销售和服务培训、专门化的运输和贮存设施、顾客的要求或购买决策过程。差异化的产品经常需要独特的能力来销售。尤其当出现以下因素时，几乎可以肯定厂商最好选择直接销售：无力追踪销售过程。当厂商很难确定中间商完成任务的情况时，使用中间商的效果会降低。我们很难了解分销商是否适当地培训人员、拜访新客户或收集市场信息。协作销售。像计算机之类的产品向大客户的协作销售要求许多专业人员以及不同管理层次之间的协调。此时很难确定代理商或分销商对销售的贡献。滥用职权。当中间商不能弥补其全部活动的成本时，就会出这个问题。名牌产品更容易受到这个问题困扰。因为某个零售商可能侥幸提供了劣质的售后服务而获益，但这会损害品牌的声誉，减少其他零售店的销售。大量交易。如果平均订货量大，或顾客订购了能同时交付的许多相关产品，则直接销售是经济的。----当然厂商遇到的大部分情形并不像上面所说的那么极端，因此多数企业采用的往往是复合的渠道安排，而接下来的问题就是直接、间接和复合渠道中的哪种最能适应总体战略的要求。第四步：战略适应性和可行性渠道战略的决策是在一个广泛的背景中作出的，因此理想的渠道还必须在战略责任、可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。这一步的目的就是要把先前的步骤中识别出的最优渠道暴露在这些现实条件之下。如果确认某项选择适应当前的战略，是可行的，还必须看它是否适应将来的战略需要，并让竞争对手陷入困境。如果一种渠道战略很容易被竞争对手模仿和超越，它就不能提供一种实质性的优势。1．战略适应管理者必须确定提出的渠道战略能否支持总体战略推进，进而使企业达到预期的业绩目标。但很多企业往往无法完满回答这个问题。例如，某家电脑公司认为：为了满足市场渗透和市场增长目标，需要采用复合的、竞争的渠道，包括代理商和零售商。但这些间接渠道提供了劣质服务，而这与短期利润目标抵触，因为短期利润建立在较高价格上，而较高价格则建立在优质服务基础上。公司另一个难题是不为众人所知，而且负担不起足够的广告费来建立消费意识和品牌偏好。此时，该公司可以从间接渠道中"抽出"自己的服务，建立直接渠道，以确保获利目标能够实现，进而使市场渗透目标也能实现。建立直接渠道是在充分认识到目前间接渠道的进取心不足所造成的长期后果情况下做出的，而零售渠道和间接渠道却是未来市场增长的源泉。当然，也有的时候渠道机会相当诱人，此时产品和服务的战略应适合渠道战略的要求。2．可行性除了战略责任和战略目标的限制，还有缺乏合适中间商的限制。对于努力进入市场的新进入者来说，现有厂商已经锁定或控制了可用的渠道，这个问题就尤为伤脑筋。3．长期适应性无论企业选择何种分销方式，都必须认识到一成不变的渠道时间长了势必会降低其灵活性。因此，在开始进行之前，必须做出最终检查，以确保设计的渠道能够经营公司期望提供的产品和服务，能够适应新出现的技术。渠道战略的最终选择是一系列的权衡及妥协，从而在企业利用其资源能够做到的与为满足顾客而获得竞争优势所应该做的之间寻求恰当的匹配。

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【营销渠道分析营销渠道分析】传统营销渠道的现状分析
在市场竞争日益激烈的今天，传统渠道的竞争已经异常的激烈，而且增长缓慢，企业若想不断扩大市场份额，取得市场营销的竞争优势，就必须重视现代市场营销模式的开发和研究。以淘宝为代表的B2C电子商务营销渠道已经成为现代营销中的重要模式，此外随着“微博经济”的日益兴起，多元化的、基于现代传播工具的营销模式日益凸显出高效和不可或缺的地位。市场营销的渠道有哪些
一、直接营销渠道。又称零层营销渠道，是产品从生产者流向最终消费者或用户的过程中不经过任何中间环节。即产销直接见面的商品销售渠道。直接营销渠道是一种短营销渠道，直接销售的主要方式有：上门推销、邮购、电话市场营销、电视直销和制造商自有商店。二、间接营销渠道。是指产品从生产者流向最终消费者或用户的过程中经过一层或一层以上的中间环节。间接营销渠道是一种长营销渠道，消费者市场多数采用间接营销渠道，其销售的主要方式有：厂店挂钩；特约经销；零售商或批发商直接从工厂进货等。三、宽营销渠道。是指生产者经过多个同种类型的中问商，把商品转卖给消费者或用户的一种销售渠道。四、窄营销渠道。是指只使用几个同类中间商销售产品的营销渠道。扩展资料：一、产品的价格。产品的价格对营销渠道的选择有着直接的影响。如果产品的价格较低，生产就必须大批量地进行销售，促使边际成本逐步递减，这样才可能赢利，才能营造一定的竞争优势。二、产品的技术含量。通常来说，对技术含量较高或产品销售之后需要进一步提供技术服务的产品，选择直接营销或短渠道营销比较合理。这类产品如计算机、空调等，有较高的技术含量，而且售后服务非常关键。三、产品的重量和体积大小。重量大、体积大的产品，因为运输困难，需要在选择分销渠道时考虑把产品运到消费者手中所需要的运输距离和装卸次数等问题。四、产品的易腐性。易腐的产品应该尽可能采取短渠道，以免拖延和重复搬运造成产品变质。如鲜活的蔬菜、水果、面包以及有效期短的药品等。五、时尚产品。时尚产品也应该尽可能缩短分销在途时间，尽早上柜以免过了流行季节。凡是式样、花色品种变化快的消费品，如妇女时装、儿童玩具、家具等，选择短的营销渠道比较理想。

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营销渠道策略的示例分析
保险业的营销渠道管理分析

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营销渠道策略有哪些
营销渠道策略有以下几个：1、直接渠道或间接渠道的营销策略直接渠道又称零级渠道，意指没有中间商参与，产品由生产者直接售给消费者(用户) 的渠道类型。直接渠道是产品分销渠道的主要类型。间接渠道是指商品从生产领域到达消费者或用户手中要经过若干中间商的销售渠道，即生产者通过若干中间商将其产品转卖给最终消费者或用户。间接渠道是消费品销售通常采用的主要渠道。2、长渠道或短渠道的营销策略长渠道是经过两道以上中间环节后到达消费者手中的渠道，分销渠道的长度取决于商品在整个流通过程中经过的流通环节或中间层次的多少，经过的流通环节或中间层次越多分销渠道就越长，反之分销渠道就比较短。短渠道是指产品直接到达消费者或只经过一道中间环节的渠道。3、宽渠道或窄渠道的营销策略分销渠道的宽度，取决于分销渠道内每个层次上使用同种类型中间商数目的多少。在分销渠道的每个层次上，使用同种类型中间商数目越多分销渠道越宽，反之分销渠道就比较窄。生产者在某一环节选择两个以上的同类中间商销售商品，称为宽渠道。窄渠道是指生产者在特定市场上只选用一个中间商为自己推销产品的分销渠道。其优缺点是：窄渠道能促使生产者与中间商通力合作，排斥竞争产品进入同一渠道。但如果生产者对某一中间商依赖性太强，在发生意外情况时，容易失去已经占领的市场。4、单一营销渠道和多营销渠道策略单一营销渠道是选择一种任何一种渠道营销。多种营销渠道是选择多种营销方式。5、传统营销渠道和垂直营销渠道策略传统营销渠道由独立的生产者、批发商和零售商组成。每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。没有一个渠道成员对于其它成员拥有全部的或者足够的控制权。垂直营销渠道则相反，它是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。某个渠道成员拥有其它成员的产权，或者是一种特约代营关系，或者某个渠道成员拥有相当实力，其它成员愿意合作。垂直营销系统可以由生产商支配，也可以由批发商，或者零售商支配。扩展资料：渠道策略新趋势表现为以下三个方面：1、渠道结构以终端市场建设为中心。以前企业多是注重在销售通路的顶端和中端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作；当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营渠道”变为“经营终端” 。2、渠道成员发展伙伴型的关系。传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个有机体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力。3、渠道体制由金字塔型向扁平化方向发展。销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道变短，可以增加企业对渠道的控制力。销售网点增多，则有效地促进了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即形成厂家——经销商——零售商这样的模式，企业直接面向经销商、零售商提供服务。参考资料来源：百度百科—营销渠道策略

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