我印象最深的一门课

    【我印象最深的一门课】    文 / Bryan | 专案管理生活思维（微信：projectup）
    最近我和 Joe 挺开心的，因为我们在公司同事的协助下达成了一个关键里程碑，这个里程碑和「教育」有很大的关系，而且也和我过去的一段学习经验有关，所以容我卖个关子，先来谈谈这段难忘的体验。
    2003年我在西北大学读管理的时候，在同学的热情推荐下，选修了一门叫做 Business Laboratory（商业实验）的课。我还记得修过这门课的西班牙籍同学用连珠炮般的英文把这门课说的活色生香，精采绝伦。当时的我其实心中充满了疑问：一般是理工课程才会有实验吧？商管课程要怎么做实验呢？试试看买东西不付钱老闆会不会追出来吗？Anyway ，反正我最喜欢动手做实验了，就选看看吧！
    选完课之后很快就收到教授的Email（当时放长假还没开学呢！），并且附上详细的课程计画（Course Syllabus）。其中我印象最深的就是要阅读一份数十页的手册（这算客气了，我的会计学教授还没见到人就先出了两项作业，而且还是教科书中的习题，第一次上课要交！）同时老师也提醒同学，手册读完要到指定的网站进行「自我测试」，其实就是线上小考，目的是确认同学有读懂手册中的内容。
    这本手册一开始讲的是一个商业个案（Business Case），是某家崛起中的汽车制造商的背景分析，以及所处的产业概况，包含市场区隔、竞争对手、以及经济趋势等（类似我们在201进阶专案规划研习中的案例）。这类商业个案我们看多了，没啥稀奇，最多就是整理一下数据，打份标题为「那个CEO是如何地脑残，而我是如何冰雪聪明」之类的分析报告给老师，搞定！但看着看着，有趣的来了，紧接着这 Case 之后的章节，竟是电脑软体的操作说明。原来，修这门课的同学，将要扮演这间汽车公司决策者的角色，透过电脑模拟软体，和扮演竞争对手的同学捉对厮杀！讲白了，就是华尔街版的暗黑三嘛！
    和线上游戏相同的是，参与者必须先组队，每一组大约4-5位同学，依照各自的专长或性向，分别负责公司内的财务、研发、人资、或行销等面向，当然还需要一位CEO ，整合大家的意见，并形成整体的策略。我记得我那届班上共分为5组，也就是5间汽车公司在同一个市场上相互竞争。而老师评分的标准也很有趣，并不是营收或股价最高的一组就拿到最高分，而是要看个别公司的理念与目标（Mission & Objectives）是否达成。
    老师在学期初「约谈」各组成员，请各组说出「自己想成为什么样的汽车公司」。好比有的组想成为 Toyota ，生产多种车款满足大众市场的需求；有的组想成为法拉利，仅针对金字塔顶端族群提供精緻客制化的商品。而我们这组在经过一番讨论后，决定走类似BMW的路线，针对高收入的家庭与个人市场提供多样化产品。仅有老师知道每一组的目标，各组策略彼此并不公开，而评分的基准，是以各组是否能顺利达成自己预设的目标为依据，当然你可以想像，若是有好几组刚好抢进同一个市场时，竞争就会趋向白热化。
    以上说的是和线上游戏类似的部分，但你要是以为这个注重声光音效的软体那就错了（严格说它是个 Business Simulator 而非Computer Game）。整个模拟的过程中，我们都被大量的数字、财报、和趋势图所围绕。参加者必须卯起来分析这些资料（营运指标、现金流量、市场趋势…）才能确认公司的经营路线是否on the right track ，以及评估竞争对手可能带来的威胁。当时我们每个人为了正确地解读资讯，几乎不约而同地把遗忘在书柜底层的公司会计、管理会计、策略管理、财务管理、组织行为拿出来勐K 。虽然这几个科目我都拿A ，但老实说，直到参与了这个竞赛，我才真正体悟到，原来这些知识对企业的经营是如此地关键。
    说是实验，还真是实验！真实世界的公司里，每个人都有自己的立场和价值观，在这个模拟中也像镜子一样地反映出来。就拿我们这组来说，虽然大家一致同意要进入高档的休旅车市场，但等真正估算之后，我们发现需要大量的研发预算以及行销资金，远超过目前的现金水准。结果负责财务的同学建议，我们应该关闭一条不赚钱的生产线，并且将该产品的行销资源挪动到新的产品。但负责营运以及行销的同学，则坚持维持原有的产线，并建议透过财务运作（借贷、公司债、或是发行股票）来筹措资金。双方都有道理，财务担心的是过度借贷或增资，会影响公司的信用以及股价，而行销人员则担心一旦主动让出某个市场，下次要再进入就难了，而且这也会影响消费者对企业的观感。大家一开始各持以见、各说各话，闹得不可开交。我还记得负责财务的法国同学和负责行销的希腊同学两个还大吵一架，美国同学则在旁边观战。（有没有跟现在的欧债问题很像？）直到后来，我们重新回忆起远本的初衷：也就是一开始公司的理念目标是什么？内在的优势劣势与外在的机会威胁各是什么？有没有可能建立一个决策的模型来帮我们分析轻重缓急？为了解决问题，我们这一组的人自然而然地「演化」出一种沟通模式，还包含一个决策流程，到学期的后半段，大家默契好到不行，学期末简报时，我们还特别去订做了印有我们「公司」Logo和名称的T-shirt上台报告，现在想想还真是好个热血青春啊～（兼花爸妈的钱不手软XD）
    从小到大上过这么多堂课，还没有哪门课如此让我印象深刻！甚至连课堂中不少讨论细节我都记得。有好几位上过我和Joe课程的同学告诉我，他们在课程结束后有一种「想回去复习PMBOK的冲动」！这对我们来说是最棒的赞美，当初我和Joe会想要设计这样的体验课程，其实也是因为这门「商业实验课」所带来的启发！
    前镇子我在读一本讲教育的书，书中提到「成人教育」与「学童教育」的差异。一般成年人有学习需求时，会倾向所谓「主动式」的学习，也就是说，参与者自身的经验，或是遇到的问题，必须成为课程中的一环，才会产生满意的学习成效。反观学童教育，则着重在课程内容是否有适当的知识含量，并且透过适当的讯息传递，因为小孩子经验少，但吸收力强，较倾向「被动式」的学习。
    这让我想起以前住在纽约时，我老婆最喜欢的频道是Food Channel ，原本不喜欢念语文的她，为了学做菜，也为了吃美食（纽约好餐厅多得吓人），竟然认真学起外文。后来我们去餐厅，菜单上一些奇奇怪怪不知是法文、英文、还是义大利文的菜名她都认识，让我自嘆不如。
    前几天新闻有报，一位摆摊做生意的阿伯，为了预测当天会不会下雨，来判断要不要出来做生意，竟然钻研起气象局的卫星云图和雷达回波图，而且判读能力连气象局专家都说专业！有次阿伯发现网站上的雷达图资讯和实际天气状况不符，还打电话到气象局询问，一问气象局才承认确实有个雷达站设备损坏，正在发包中，所以网站的图表是错误的。
    所以说，「老狗学不了新把戏」这句话这是不正确的，只不过对成人来说，学任何「新把戏」都得有更明确的动机来当前导，而这动机又必须和学习者本身的生活经验、个人需求、或遭遇的问题连动，并且以实作、体验的方式进行，才会是一堂有效又难忘的课程，就像2003年我在美国上的这门Business Lab一样。
    讲了那么多，到底我跟Joe最近干了什么好事？年初某次谈话中我和Joe聊到了这门让人印象深刻的课程，我们突发奇想，如果这个Business Simulator在9年前的美国就有这么好的效果，对于管理知识求知若渴的台湾人来说应该也很有帮助才对。当天我们就联繫了这间位于Virginia的美国公司（Interpretive Simulations），经过几个月的相互了解与磋商，六月我们正式成为他们台湾区的伙伴，未来将负责推广与销售总共12套不同的商务模拟软体，分别针对创业、策略、行销、营运、与人力资源等不同领域，欢迎来看看我们刚翻译好的中文产品介绍。
    最近几週，我们不停地扮演学生的角色，边玩边测试不同的模拟软体。不论是开创一家街角咖啡店、主导一间跨国电脑集团，甚至掌管一间航空公司的机队，这些模拟软体带来的挑战、知性、和乐趣，都让我们兴奋不已，我真的迫不急待让各位也试试。
    目前已经有几位国立大学的教授加入我们的测试，最快今年暑假过后，就会用在研究所的商管课程中。至于公开课程的部份，我们的团队也正在努力设计当中，初步规划会以微型创业为主题，让有心想创业，或正在创业的人，能够透过模拟活动掌握经营的基本概念，来增加成功的机会。
    后续有新的进展，我们会持续和大家update 。先聊到这里，话说前几天我的「街角咖啡」才开了几週，市佔率都被Joe的店抢光了，接下来我想学7-11用「买一送一」外加「廉价咖啡豆」策略把市场给抢回来！
    (全文完)
    Bryan 西北大学专案管理硕士。目前为識博公司合伙人与纽约市环保署顾问。喜爱的电影是Pulp Fiction, 喜欢的乐团是Linkin Park 。座右铭是 Steve Jobs 的 Stay hungry, stay foolish!
    相关课程陆续开设：第一堂：M101创业经验体验（台湾）