林杰：“成功不成功，考官说了算”

用户至上时代，吉利汽车是否已准备好充足的弹药

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作者 | 吴静
编辑 | Jane
出品 | 帮宁工作室（gbngzs）
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危机总是如影随形。 2014年，吉利汽车发布全新品牌标识，回归“一个吉利” 。彼时，正值吉利集团收购沃尔沃第3年，源于车型削减、企业内部调整等因素，这家企业正遭遇至暗时刻——当年销量录得42.57万辆，同比下跌22.5% ，排名从第2位滑落至第5位，位列长安汽车、长城汽车、奇瑞汽车和比亚迪之后。
但仅3年后，吉利汽车如同一匹黑马，一举夺得中国品牌乘用车销量桂冠，向汽车行业递交了一份令人瞩目的成绩单。
“如果没有那几年的蜇伏和自我调整，就没有后来的快速上攻。 ”2021年5月25日下午，吉利汽车集团高级副总裁林杰对前去采访的帮宁工作室概括道。
如其所言，即便在最艰难时刻，吉利汽车始终坚持高研发投入以及对沃尔沃技术的吸收与转化，最终创造出开启吉利3.0时代的博瑞。 2015年，博瑞上市，博越、帝豪GS、帝豪GL等吉利第三代精品车型依次推出，吉利汽车迈进“精品车3.0时代” 。
2018年，吉利汽车迎来高光时刻。当年，中国车市28年来首次出现负增长，在整体车市低迷不前的背景下，吉利汽车就像寒冬时代的破冰者高歌猛进，跨过150万辆大关。
对吉利这个中国自主品牌汽车奇迹的缔造者，外界早已很难脱离数字去衡量和评价。中国汽车市场正在经历前所未有的巨变——逐步从数量竞争时代过渡到质量竞争时代。吉利的转型，正是其中极具代表性的缩影。
吉利是一个引领中国汽车市场多年的龙头车企，对其接下来如何出牌，外界抱有颇多期待。
今年3月，李书福卸任吉利汽车集团董事长，吉利汽车集团原CEO兼总裁安聪慧出任吉利汽车集团董事长、极氪汽车CEO ，吉利汽车集团原副总裁兼采购公司总经理淦家阅出任吉利汽车集团CEO 。
以此观之，这或许是对吉利汽车中长期发展阶段影响最为深远的一次人事调整。
这意味着，李书福全盘牵引吉利新能源战略，而安聪慧则以不成功便成仁的姿态，助推吉利汽车第二阶段新能源汽车发展。
以极氪为代表，吉利汽车将彻底向新能源转型。而在属于吉利、领克和几何品牌的战场，一场更为广泛的变革已经启动。
2021年5月25日下午，在位于杭州的吉利集团总部办公室，林杰接受帮宁工作室独家访谈，传递出非常清晰的信息——市场不再完全以销量论成败，吉利汽车已经到了从数量竞争向质量竞争过渡的关键时刻。
吉利品牌高端化主要用星系列承接，包括星瑞、星越L等基于CMA架构开发的新一代星系列产品。它们与主流合资品牌展开正面竞争，以更高价值和品质赢得消费者。售价相当于2.5辆远景的星瑞，上市7个月月均销量过万，像箭头一样，牵引吉利迈入高端化的靶心。
对定位于潮牌的领克品牌，林杰更在意价值管理，认为其未来主要聚焦于两方面：一是稳定终端售价，促进销量稳定提升；二是提高用户满意度和二手车保值率。
几何品牌组织架构已调整到位。将原市场部、公关部、渠道部和销售部进行整合，成立用户发展中心、用户运营中心和用户支持中心。在新能源主流市场设立20个城市经理，对各店端进行垂直化业务管理。
摆在吉利汽车面前的，是一个瞬息万变的市场。同时肩负吉利、领克、几何品牌的营销管理工作，林杰需要解答的主要问题是：如何告别吉利品牌过去的路径依赖，真正实现品牌向上？5岁的领克，在中国高端市场初步站稳脚跟后，如何绘就未来图景？未能把握电动车风口的几何品牌，又将何去何从？
毕竟对企业而言，营销的本质是锦上添花，却不能改变潮流的方向，也不能左右市场——市场由消费者说了算。在用户至上时代，吉利汽车是否已经准备好充足的弹药?
访谈持续两个多小时，话题涉及品牌、产品、用户和其心路历程。一位接近林杰的媒体人评价他“是一位务实且低调的人” 。即便在较为尖锐的问题面前，他也极其坦诚。
以下为访谈节录。
01.
吉利创新，领克坚持，几何精耕
帮宁工作室：见您之前，我一直在想，应该从哪个方面切入，因为想请教您的问题太多。比如掌管领克品牌的感受，可能三天三夜都讲不完。再加上吉利品牌和几何品牌， 3个品牌3种定位，管理这3个品牌的挑战在哪里?
林杰：既有相同，也有不同。相同的是初心；不同的是，每个品牌都有自己的使命。更重要的是，要依靠团队和用户，因为不是一个人在战斗。吉利有1000万用户，只要倾听他们的声音和意见，就会找到很多解决问题的方法。
几何也是如此。我们把原来市场部、公关部、渠道部、销售部等部门进行整合，成立用户发展中心、用户运营中心和用户支持中心。在新能源主流市场设立20个城市经理，按照直营式对各店端进行垂直化管理，与用户走得更近，更好地提升购车和售后服务体验。
先谈几何品牌。为什么没有抓到第一波电动车红利？几何品牌究竟如何定位？未来能否迎头赶上？
走垂直化路线。现在中国电动车市场还不成熟，低端和高端卖得好，呈哑铃型，成熟市场应该是橄榄型——中部市场最大。
几何定位于10万~20 万元的中部区间。当电动车普及度进一步提高，这个区间就是最大的市场，这个市场值得我们精耕细作。我对几何的产品非常有信心，不仅仅在安全性方面，在一些公测活动中，比如续航里程等方面，几何C也排名第一。

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作为销量支柱，吉利品牌如何做到在稳定销量的同时，向高端化转型?
轿车方面，帝豪仍是主担当。针对帝豪系列，我们有焕新计划，包括推出第4代帝豪。未来，我们会进一步强化新一代帝豪家族系列。
SUV方面，将进一步丰满博越系列的羽翼。用户反馈博越系列在很多变化上做得不够快，今年我们会加快速度。
吉利品牌高端化主要用星系列来承接，包括星瑞、星越L等基于CMA架构开发的新一代星系列产品。它们将与主流合资品牌正面竞争，以更高价值和品质去赢得消费者。
还有缤系列，围绕更年轻的细分市场展开。
在这种背景下，吉利品牌形成了主打6万~11万元的帝豪系列、主打9万~15万元的博越系列、主打8万~13万元区间的缤系列，以及主打13万~19万元区间的星系列。
吉利品牌有一套成熟体系，现在更多是要创新，加强品牌打造。原来谈得多的是产品，其实吉利品牌已进入架构造车时代。
如何理解架构造车？这类似汽车基建，架构下的产品在品控、时间效率、成本方面，随着规模不断扩大，其优势会越来越明显。这些新基建恰恰是吉利研发等投入的结果。吉利进入品牌焕新时代后，要让更多人了解4.0技术背景下的新吉利。
领克品牌呢？在蓝色吉利行动中，领克品牌占据什么位置？
坚持。既然定位潮牌，就要敢于立潮头，勇于引领潮流。潮是引领的概念， “领”代表引领、领先， “克”代表改变和突破，领克精神就是挑战一切惯例。
“不要满足于今天，如果满足于今天，就没有明天。 ”这是我对领克营销团队的要求。我们要不断对自己说 NO ，要不断去挑战。
比如， 6月1日领克汽车运动体验中心开业。在汽车如此普及的今天，赛车运动在中国仍是一项小众爱好，但汽车已不仅仅是交通工具，它还承载着用户个性、兴趣等内容。汽车文化、汽车运动与汽车紧密相连，这恰恰是领克要去做的事——做中国汽车运动文化的普及者。

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上海车展期间，基于SPA架构打造的领克09发布，这对领克品牌意味着什么?
领克09定位为中大型SUV 。领克用户相对年轻，领克09应该会拓展更多消费群体，其造型跟领克其它车型有所不同，主要考虑更稳重、更商务的用途。
这几年，领克品牌用户接受度逐年提升。在品牌诞生第一年，很多人选择领克，是因为它有沃尔沃背景。现在这种背景已越来越淡化，更多用户开始认可领克的设计和品牌主张。
更重要的是，很多消费者不再把领克与传统汽车对比。不需要跟领克用户去强调所谓的豪华，甚至高端两个字都不用谈。领克就是一个符合年轻态消费群体且个性十足的品牌。

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SPA架构继承了沃尔沃品牌的安全性，领克09发布后，市场关注度相当高。作为领克品牌首款中大型SUV ， 09将为品牌力持续赋能，满足用户向上的需求，不断完善面向未来的多样化产品布局。
您曾在多个场合讲过，做高端品牌要打持久战。领克这场战役已经打了5年，累计销售突破50万辆，您认为暂时取得胜利了吗？领克取得胜利的关键是什么?
（笑）我们是考生，用户是考官。成功不成功，考官说了算。
我们确定了几个目标。第一，有价有量才符合高端品牌竞争定位。如果产品终端让利幅度大，哪怕有量也不行。但光有价、没有量，也不行。所以，要基于价与量来衡量。第二，用户满意度和保值率。这一块能做好、做稳，品牌自然会继续向上。
我比较在意品牌价值的打造，很难用成功与否去定义。领克单车平均售价 15.6万元，处于比较良好的价格区间。
现在大家都在讲向用户经营转型。同样面对转型，吉利和领克两个品牌有何区别？
区别不小。吉利品牌已超过千万用户，是吉利从小变大、从弱变强、一步一步向上发展的见证品牌，吉利有历史和沉淀。
领克定位是“生而全球、开放互联” 。对领克来说，数字营销就像空气一样自然和重要。同时，领克品牌实行欧洲研发、欧洲设计、全球制造和全球销售，目标用户是全球年轻态消费群体，使命是走向全球，包括欧洲发达国家。领克已经敲开了欧洲大门，订阅式服务让当地消费者眼前一亮，市场反应不错。
两个品牌目标不同。中国市场对吉利和领克都很重要，但在海外市场，领克侧重欧洲发达国家，吉利则聚焦俄罗斯、东南亚等市场。
此外，两个品牌规模和基础也不同。吉利产品布局更广，覆盖从 6万元到20万元的价格区间，类似大众品牌的产品布局，而领克更像奥迪。这两个品牌的目标受众可能会有交叉，但有很大差异。

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02.
“就像阿甘，傻傻地对用户好”
帮宁工作室：今天上午星越L全球预售开启。作为星越L首席用户权益官，您说，用户要什么权益，我们就要尽量去满足他们。而星越L在上海发布时，就提出要做“用户的阿甘” 。这两者有何关联?
林杰：我们新任CEO淦家阅，吉呼“阿甘” ，他很崇尚阿甘精神。或许在别人眼中，这种精神就是“傻” ，但这恰恰是时代所需，我们就用傻劲去做事。比如产品，很多人想着把参数做好看，但我们在用材用料方面，真的花了很大代价。比如， CMA架构上的星越 L ，门是一体式冲压成型、激光焊接。
虽然可以用低价格去占领市场，但我们没有这样做。我们要做的是，产品比别人好，价格还要更厚道。
再比如领克，作为一个新品牌，消费者曾担心领克品牌的保值率问题。今年我们发现，在二手车市场，领克03比去年多卖9500元。原因在哪里?一是，买二手车的人愿意接受领克，二是，领克价格平稳，消费者计算新车让利幅度和二手车折旧率后，认为很划算。
今年3月，中国汽车流通协会和精真估联合发布《2021年2月中国汽车保值率研究报告》，领克保值率跃居中国品牌榜首， 3年车龄的领克品牌保值率达到64.5% 。为什么? 其实就是价值，我们在实施价值管理。价值管理体系关乎消费者权益，不仅品牌受益，用户也受益。
您提到花名。我听说您以花名加入到领克群里，有一次参加极氪的活动，被一个用户发现了。真实情况是怎样的?
（笑）在活动现场，我看到那个用户也在，他是领克01车主，我就拍了张照片发给他。他问我是不是也在现场，我没回答。结果，他通过拍照片的角度找到了我。
用户有什么问题，他们也会直接找到我。有时是销售问题，比如二手车置换补贴慢就是在用户群里发现的。通过参考用户提供的信息，我们得以迅速改善内部流程。
还有产品配置。比如工程师跟产品团队定义配置，如果发现用户不喜欢，我们会迅速根据用户意见调整配置。这都得益于跟用户接触。当真正深入跟用户交流，你会有很多收获。只要负责任地跟用户交朋友，肯定会获得更多用户对品牌的信任。

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这种营销变化，包括跟用户和粉丝互动，印象中从什么时候开始?
从造车第一天开始，我们的使命就是“造老百姓买得起的好车，让吉利汽车走遍全世界” 。
后来（李书福）董事长觉得这还不够，提出了战略转型——造最安全、最环保、最节能的好车，把安全作为第一要求，这是第二次转型。
在这一思路指引下，我们把A00级产品——熊猫做到了五星安全，吉利是第一家。但这款车并不赚钱，小车要达到五星安全，用料要足，为了安全，我们牺牲很大，但关于产品的安全理念，吉利从此再也没动摇过。
吉利的产品，都按照五星标准开发。所有消费者看不见的地方，吉利也愿意下功夫。就像阿甘精神，傻傻地对用户好，吉利愿意这样做。
【林杰：“成功不成功，考官说了算” | 见识】 满足用户需求肯定是好事。但作为营销操盘手，您还得为企业考虑。如何平衡企业利益与用户权益这两者的关系?
两者看似对立，其实一致。就像（李书福）董事长所说，办企业的意义，是让消费者在使用你的产品时感到快乐，他一直这样要求我们。
企业生存要有合理利润，没有这个前提，企业就无法为用户提供可持续服务，用户也不会快乐。这就要把握好一个平衡点——以用户为中心，即让用户满意。所以，企业利益和用户权益并不冲突。
从星瑞到星越L ，吉利产品已经进入4.0时代，这意味着吉利到了从数量竞争过渡到质量竞争的关键转型期。很多人认为，合资品牌比自主品牌保值，吉利如何打破这些观念的藩篱，让用户真正感知到吉利产品的最新迭代？答案是，必须提供比合资品牌更好的权益给用户。
另一方面，要把钱花在对的地方。我们经常思考，要花的钱能不能省下来给用户？购车过程中用户会顾虑什么？因此，星越L在预售期间推出2年7.8折保值回购权益。
为什么出台这个政策?
首先是基于对自己产品的自信。产品用得好，用户换购肯定会是少数。
其次是质量过硬。打造领克品牌时，我们给予首任车主终身质保，我们对产品非常有信心才敢承诺。这些权益也是打动用户、促进消费者从合资企业转向中国品牌的关键。
中国汽车市场越来越成熟，消费者也越来越专业。我们一定要解决用户的痛点。只要把顾虑消除，他才有可能选择我们。
用户经营这块，目前行业里做得最好的应该是蔚来，其在这方面的投入也最多。我们如何做到既避免像蔚来那样重资产投入，同时又把用户经营做好?
每个企业实际情况不同，选择的路也不同，但在对用户好这个指导思想方面，我们是高度认同的。
非直营体系下与直营体系下的用户关系其实是两件事。直营体系下，企业员工直面用户，各方面要求和执行力可能会更高；非直营体系下，要利用经销商的服务，考虑怎么对用户更好。所谓对用户好，是让用户在使用环节中尽量减少支出，获得更大价值。比如我们提供的首任车主终身质保，我们可以少花些广告费，把钱花在用户身上。

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为此，领克建立了领地伙伴。搭建这个平台，领克车主为领克用户提供服务。我们站在用户立场去思考问题，解决问题，更前瞻地去了解用户需求，然后搭建平台，用户共创，实现把营销费用变为服务用户的费用。让用户来实现用户价值的增值，这是一个良性循环，而不是单向输入。
03.
汽车是一场马拉松
帮宁工作室：对吉利汽车来说，现在外界聚焦在两方面。一方面是组织架构调整，安（聪慧）总担任吉利汽车集团董事长、极氪CEO ， 80后淦家阅担任吉利汽车集团CEO 。怎么解读这种调整?
林杰：电动化是未来趋势，前景已经非常明朗。但在一些人看来，吉利在新能源领域的投入、决心还不足。这次组织架构调整为什么这么彻底？其实代表了吉利汽车的决心。
今年年初，基于全球汽车产业变革，吉利形成了两个“蓝色吉利行动”计划，既保留吉利在智能化节能与新能源汽车领域的优势，又开拓智能化纯电动汽车新局面。

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此次人事调整，安总带领极氪投入到一个全新赛道，主攻智能化纯电动汽车市场，与特斯拉等新势力展开全面竞争；淦总一直在集团经营管理系统，身为80后，带领吉利与领克再出发，进一步解放思想，扩大吉利在燃油车及节能与新能源汽车领域的优势。
另一方面，从数据看，今年一季度，中国品牌销量桂冠被长安汽车摘取，曾经多年排名第一的吉利汽车被超越。您怎么看这份成绩单?
汽车是一场马拉松，不能用一时来评价。中国品牌不断取得进步，对中国市场来说也是一件好事。
百万体量之上，吉利到了从数量竞争向质量竞争的转型阶段。因此，在合适时机进行质量上的提升和改善，对现在的吉利来说更重要。
吉利正在进行深度转型， 4.0时代的产品将推动企业经营质量提升。以星瑞为例， 7个月累计销量达7.53万辆，月均销量超过1万辆，从整体价格来看，一辆星瑞价格相当于2.5辆远景。

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再比如领克，上市不足4年，品牌发布不足5年，用户量已超过50万，平均售价达到15.6万元。
会有压力吗？管理层怎么考核您，是量还是质，还是双管齐下？
集团有科学的考核机制，对我而言，常规考核都会有。要做正确的事，就不要太计较一城一池的得失。做对的事情比这些更重要。对我们而言，更重要的是要把时间、精力放在用户需求上。
就整体经营质量而言，吉利仍代表中国品牌第一梯队，与合资品牌展开正面竞争。几年前，外界都评价吉利做得不错时，我们并没有认为自己做得不错。除市场需求因素助推外，我们内部更倾向于，吉利产品到了发力的时候。
现在也一样。吉利4.0产品已经到来，但受芯片影响，整体力量还没有完全释放。对任何一家企业而言，到一定阶段，都必须转向高质量发展。此外，吉利更关注从供应链到经销商，再到用户全体系的健康。让吉利汽车平均售价达到合资品牌水平，这比仅用数量评高低更有价值。对未来，我们相当乐观。
对中国品牌来说，规模与高质量发展往往是很难平衡的两条路。去年10月，吉利汽车集团宣布进入“科技吉利4.0”时代。具体到吉利品牌和领克品牌，如何结合这条路来发展?
科技吉利4.0核心是架构造车。吉利花了很大代价搭建技术新基建，恰恰能为今天高品质产品推出提供保障。

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多品牌使用可以很好地分摊高性能架构带来的成本，消费者最终也受益。这是一方面。另一方面，架构开发让在研产品速度更快、质量更稳定。这些价值都会回馈到领克、吉利产品，包括消费者身上。
现在越来越多跨界竞争者涌入汽车赛道，中国汽车市场势必会有新一轮洗牌。这个过程中，您希望吉利品牌和领克品牌分别占据怎样的行业地位?
大市场才会有大竞争。首先，汽车市场很大；其次，原来大家都认为汽车是具有百年历史的夕阳产业，但随着产业结构变化，如今，汽车行业集成度更高，代表科技型朝阳产业。
核心还是要看对用户到底了解多少，到底能不能留住用户，能不能获得更多用户。这是一个巨大挑战。
吉利肯定不能倚老卖老。在百年造车史中，吉利不就是个20多岁的小年轻吗？领克到目前也才5岁。所以，吉利本来就很年轻。吉利品牌要成为安全可靠的代表，要成为中国用户首选品牌。
领克则面向全球消费群体，是能被普遍接纳、具有领先性的高端品牌。其高端定位背后有5个DNA支撑，分别是高颜值、高安全性、高性能、高科技和高价值。但高端不一定要卖高价格，消费者都有获得更好产品的权利。领克坚持走高端路线，但不是要卖高价格，而是要符合高价值。
04.
“要不断清零，做出新改变”
帮宁工作室：您花在领克、吉利、几何这3个品牌上的时间比例分别是多少?
林杰：主要看哪个月、哪个品牌事情更重要，根据事情的重要性分配时间。好在体系和团队都比较成熟。这不是一个人在战斗，需要发挥团队的力量。
您如何带领团队?
管理团队的方法跟吉利控股集团要求的一样：充分授权、依法合规、考核清晰、过程透明。
熟悉您的媒体人评价，您是一个非常坦诚的人。对汽车营销来说，这是好事，还是坏事?
做人能够发自本心地去做一些事情，其实是一件蛮好的事。做任何事情，能留下来的，是比较真实的东西，包括带人、做事以及跟媒体之间的交流，甚至到最后用户认可的品牌，肯定都要讲真话。越坦诚，双方建立信任就越快。
您最近主要思考什么问题？最关心什么，最不关心什么？
关心的事情太多。销量肯定要关注，包括市场竞争态势和品牌发展节奏等，每天主要围绕营销工作展开。既要为今天考虑，也要为明天筹划，更要为过去负责。
千万用户之上，我们要做累计法，并不是把车卖掉就结束。我经常跟销售团队讲，选择营销就是选择压力；选择营销就是选择挑战；选择营销注定就会被每个月没有最好只有更好的要求所鞭策。
除销量外，我最近还在思考成功路径带给我们的束缚。每个人都会被过去的成功限制，进而形成路径依赖，这一直是我和团队交流沟通的话题。千万不要被成功路径束缚。时代永远在发展。去年对的，今年就不一定对。同样， 5年前的成功，不代表5年后还会成功。
我们要不断清零，做出新改变和新尝试，这也是吉利一直强调的创新精神。
清零是一个痛苦的过程。
对。说起来容易，但很多东西有惯性和积淀，这时候就需要一种驱动力，把你从舒适区驱赶出去。比如吉利内部轮岗制度，就是帮助企业不断焕发青春活力的举措。对员工而言，只要离开原来的岗位，思想就会发生改变，即便以后重新回到这个位置做同样的事情，想法可能就不一样，跟一直在同一个岗位的状态不同。
相比以前，现在压力更大吗?
都差不多。往往回头再来看，很多困难都不是事。吉利是一路从困难中走过来，所以不必为无关紧要的事情焦虑。更重要的是，去做真正有益的事、对用户好的事、对企业长久发展更有利的事——这恰恰是我们应该多思考的事情。
您已为吉利集团效力26年。这26年来，您遇到的最大挑战是什么?
挑战很多。吉利是一家善于把不可能变为可能的公司，经历了很多创业公司一样的经历。比如在没有完全放开汽车制造时，我们开始尝试制造汽车。最开始在摩托车项目，那时最难的是，用来开拓市场的宣传单页都没有。
现在难吗？其实也不算难，只是感觉比稍微顺的时候有些难度。这也正常，怎么可能年年都顺？那不符合规律。无非就是把自己心态调整好，不能因为外界因素就否定自己的发展。
2014年，吉利经历了销量低谷，但随着新一代产品推出，销量快速提升。短短几年时间，销量跃升至150万辆。如果没有那几年的蜇伏和自我调整，肯定没有后来的快速上攻。虽然竞争很激烈，但这几年，自主品牌格局没有太大改变。
中国品牌阵营里，您最看重的竞争对手是谁?
我们从来没有把中国品牌作为竞争对手去考虑，因为更大市场份额要从合资品牌手里去争夺。自主品牌中其实是你家多一点、我家少一点，相差不大。重要的是，如何有能力抢夺更多合资品牌市场，这才是竞争力。
无论是长城汽车、长安汽车还是比亚迪，都在向高端发起挑战，都应该点赞。虽然大家是竞争对手，但也是一支中国品牌汽车友军。
您对汽车营销人有什么建议?
一个企业的发展，要有战略定力。我们自己也在不断学习，在工作中学习，在学习中工作。
在您职业生涯中，对您影响较大的人是谁?
影响我的人蛮多。在工作中，我们时刻保持一种学习精神，人人都可能成为老师。还是要取众人之长。
记得有一次去听稻盛和夫（京瓷创始人，号称“日本经营之圣”）讲课，感觉他特别哲学。还有一次， “世界上最伟大的销售员”乔·吉拉德（Joe Girard）到国内来讲课，他亲自给我发名片，我感受非常深。不断学习就是完善人格的过程。要不断地完善自己，同时更要知道自己的不足。
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